（陳潤 慕白）

書名：《B2B 4.0：新技術(shù)應(yīng)用引爆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》

作者：閻志

出版社：浙江大學(xué)出版社

出版時間：2019-09-01

中國商海壯闊，好的企業(yè)可謂是“百舸爭流、奮楫者先”。那么，在“好”的基礎(chǔ)上，成為“轉(zhuǎn)型樣本”的企業(yè)會是怎樣的？其“樣本”成色如何？從“好”企業(yè)到“樣本”企業(yè)，他是如何做到的？進一步追問：其發(fā)展經(jīng)驗是否具有普適性，可為同一土壤的其他企業(yè)提供借鑒嗎？

或許，能給出肯定答案的企業(yè)并不少，但卓爾智聯(lián)集團（下稱“卓爾”）的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型歷程，給出的卻是一個全景式的答案：

首先，“樣本”企業(yè)源于杰出的企業(yè)家精神。閻志敢于跳出舒適區(qū)，以“丟掉雞肋，不做困獸”的決心進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。這番裂變式的轉(zhuǎn)型，讓閻志蛻變成為一名技術(shù)型企業(yè)家。他基于轉(zhuǎn)型經(jīng)驗與分享心愿，編著出了系統(tǒng)闡述中國B2B發(fā)展歷程、技術(shù)原理與應(yīng)用前景的技術(shù)著作，即是《B2B4.0：新技術(shù)應(yīng)用引爆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》（下稱《B2B4.0》）。

其次，“樣本”企業(yè)還須具備良好的互聯(lián)網(wǎng)基因。卓爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型雖是“半路出家”，卻能通過稟賦優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，成為“全國B2B電商上市公司之首”。在卓爾的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，“供應(yīng)鏈管理及貿(mào)易業(yè)務(wù)”是檢驗其互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成效的核心指標。從2017年至2019年上半年的財務(wù)數(shù)據(jù)看，卓爾該項業(yè)務(wù)的營收貢獻比例不僅超過90%，且在逐漸遞增，分別為93.21%、96.8%、98.1%。

但歸根到底，“樣本”企業(yè)的“心地”應(yīng)是質(zhì)樸無華的。初心可充滿情懷或高瞻遠矚，但絕不是天花亂墜或天馬行空。從“中國鋪王”到中國B2B智能交易平臺引領(lǐng)者，閻志與卓爾始終秉持這樣一種理念：為交易提高效率、降低成本的服務(wù)永遠不會過時；人類會為創(chuàng)造美好事物、享受優(yōu)越生活付出無限努力；只要有合適的環(huán)境與氛圍就一定能成功。

無數(shù)的中西商業(yè)史與企業(yè)案例已表明，這些看似不起眼的信念，往往會成為基業(yè)長青的不二密碼。

用互聯(lián)網(wǎng)“為虎添翼”

閻志是一位人文氣質(zhì)的思想型企業(yè)家。他篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)歷程與卓爾產(chǎn)業(yè)版圖的演化路徑，既是中國市場化浪潮的財富樣本之一，同時也是東方儒商群體的典型折射。這一切，在新一代商業(yè)史作家陳潤的《卓爾的故事：中國民營企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型樣本》（下稱《卓爾的故事》）中，已有翔實記敘。

卓爾控股董事長、卓爾智聯(lián)董事會主席閻志

據(jù)陳潤記載，卓爾以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)起家，在2005年前后通過“漢口北”“陽邏港”“漢南港”等系列項目，建構(gòu)起了集公用物業(yè)、商用物業(yè)、服務(wù)體系、物流于一體的生態(tài)產(chǎn)業(yè)圈。在2011年上市后，卓爾又通過一系列資本運作繼續(xù)做大地產(chǎn)與商貿(mào)版圖，發(fā)展達到了一個新高峰。

然而，就在卓爾風生水起時，中國商界的另一波浪潮——互聯(lián)網(wǎng)——正在以更浩蕩與喧囂的聲勢上演著“弄潮故事”。事實上，在卓爾產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展至鼎盛時期，中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已歷經(jīng)幾輪洗牌，早期的新浪、搜狐、盛大等主角已退居二線，騰訊、阿里和百度等新星，正在憑借著人口消費紅利，在移動互聯(lián)網(wǎng)的增量市場中雄霸一方。再過不久，三足鼎立的“BAT”格局即將形成。

從經(jīng)濟周期角度看，閻志所在的地產(chǎn)與商貿(mào)領(lǐng)域，和景氣度更為活躍的互聯(lián)網(wǎng)，均是千禧年以來推動經(jīng)濟發(fā)展的兩股主要力量?？梢哉f，除了能源、基建、石油等上游行業(yè)外，過往20年在促進中國城鎮(zhèn)化、工業(yè)化與現(xiàn)代化的過程中，無論是供給端的資本和政策扶持，還是需求端的人口與消費紅利，基本都以這兩個領(lǐng)域為主要產(chǎn)業(yè)載體。就這點而言，閻志是當仁不讓的執(zhí)牛耳者。

但從產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢來看，卓爾卻是存在價值低洼的。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與商用物業(yè)，對產(chǎn)業(yè)集群與區(qū)位經(jīng)濟要素有著較高依賴程度。在這些經(jīng)濟要素（如產(chǎn)業(yè)園、海港、碼頭等）不變情況下，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與商貿(mào)發(fā)展的增量市場相對有限。在達到一定階段后，其更多是講求存量資源的整合與盤活。相比之下，具備普適基礎(chǔ)設(shè)施屬性的互聯(lián)網(wǎng)（如馬化騰所說，互聯(lián)網(wǎng)是水與電般的生活需求），則具備更好的增量發(fā)展機會。并且，在那段時間里，互聯(lián)網(wǎng)對實體商戶的沖擊已呈現(xiàn)出排山倒海之勢。當時，漢口北的商戶曾一度陷入集體焦慮和彷徨，閻志對此亦是極度苦悶。

但企業(yè)家畢竟是“水中之魚”，其善于在環(huán)境變化中捕捉到細微反饋。而根據(jù)這種反饋及時調(diào)整戰(zhàn)略，更是企業(yè)家精神的應(yīng)有之意。更何況，閻志當時面臨的情景，不僅是他自身之困境，更是新一輪技術(shù)革命前夜，整個實體經(jīng)濟所面臨的“何去何從”難題。

短暫苦悶過后，基于產(chǎn)業(yè)路徑依賴視角，閻志對以下問題進行了遞進式思考：地產(chǎn)商貿(mào)與互聯(lián)網(wǎng)之間是平行的嗎？卓爾在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和商貿(mào)物流領(lǐng)域的多年積淀，是否已具備某種稟賦優(yōu)勢？如果這種稟賦優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，能否實現(xiàn)跨界融合，最終產(chǎn)生出1+1>2的協(xié)同效應(yīng)呢？

閻志在第三屆互聯(lián)網(wǎng)大會烏鎮(zhèn)峰會上發(fā)布卓爾全球智能交易平臺戰(zhàn)略

通過《卓爾的故事》可知，閻志對上述問題是持肯定態(tài)度的。但閻志的策略并非“騰籠換鳥”，而是“為虎添翼”，即讓卓爾的實體產(chǎn)業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)賦能，形成新的商業(yè)裂變，進而構(gòu)筑起一個更為立體的多層次商業(yè)版圖。當時，閻志就認識到，互聯(lián)網(wǎng)已為終端消費者提供了極大便利，但隨著人口紅利遞減，消費端的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新已較為困難。相反，隨著實體商業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，商貿(mào)服務(wù)將會借助互聯(lián)網(wǎng)賦能釋放出新的動能。閻志將之稱為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。

正是基于上述戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)型實踐，閻志以卓爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為圓心并往外擴展，編著出了《B2B4.0》。

后來居上成為領(lǐng)軍者

在《B2B4.0》中，閻志以B2B的交易滲透程度為依據(jù)，將中國的B2B發(fā)展劃分為1.0至4.0四個階段。

我們知道，企業(yè)與企業(yè)要達成交易，首先要進行供需互配，然后才進入計劃、采購、生產(chǎn)、銷售、物流等實質(zhì)交易環(huán)節(jié)。在B2B1.0階段，以中國黃頁和慧聰網(wǎng)為代表的B2B平臺，主要是通過發(fā)布企業(yè)供需信息，解決交易的信息不對稱問題。線上匹配后，企業(yè)的資金支付、商品運輸、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)要回到線下完成。因此，1.0階段的B2B平臺還未能介入實質(zhì)交易環(huán)節(jié)，企業(yè)的信息真實性、資金安全性等系列信任問題，自然也沒法解決。

隨著電子商務(wù)結(jié)算體系不斷完善，以及第三方支付工具的普及，B2B平臺以支付環(huán)節(jié)為窗口正式介入上游交易鏈，即通過“信息發(fā)布+第三方征信”為交易雙方建立信任感。在這基礎(chǔ)上，企業(yè)逐漸將貨物交收與資金收付轉(zhuǎn)至線上完成，即是B2B2.0階段。

在2.0階段，閻志觀察到，基于信息流與資金流的線上化，B2B平臺已開始為企業(yè)提供信用擔保等各類服務(wù)。同時，隨著交易數(shù)據(jù)不斷積累，B2B平臺開始朝著“垂直化”的細分方向發(fā)展，出現(xiàn)了“找鋼網(wǎng)”等“找”字型電商平臺。

就是在這個階段，閻志以漢口北為探路先鋒，率先進入了B2B藍海。2014年10月，武漢市商務(wù)局、阿里巴巴集團、卓爾漢口北電商公司三方簽署協(xié)議，決定依托漢口北市場群共建“阿里巴巴武漢產(chǎn)業(yè)帶”，漢口北隨后則推出“萬家網(wǎng)店扶持計劃”。運行一年后，該項目共聚集了2000多家社會化電商，月交易額達到8億元，其中有華中最大的鮮花電商、中國最大的電腦DIY電商、華中最大的家居電商、服飾電商、農(nóng)貿(mào)電商、醫(yī)藥電商等。 2015年7月，漢口北獲批國家級電子商務(wù)示范基地。

閻志與馬云

這意味著，在B2B3.0來臨前夕，卓爾正式拿到了B2B藍海市場的入場券。

閻志在《B2B4.0》中指出 ，B2B平臺的作用在于讓交易降本增效、提質(zhì)減存。要達到這個目的，B2B平臺要通過“三流”（信息流、資金流、物流）融合與企業(yè)發(fā)生鏈接。但在2.0階段，B2B平臺只能實現(xiàn)信息流和資金流的融合，其余大部分環(huán)節(jié)（如物流、金融、倉儲、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)）依舊在線下進行。這樣，B2B平臺不能掌握物流與倉儲動向，交易環(huán)節(jié)間也未能形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，連同企業(yè)信用擔保與金融貸款在內(nèi)，這些問題仍待解決。

但閻志不是技術(shù)達人，詩人氣質(zhì)的他對“工具理性”甚至都提不起興趣?？伤溃?ldquo;傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型要依靠專業(yè)人，一定要做到與生態(tài)伙伴共享共贏，才能走得更遠。”2015年下半年，閻志請來一號店前董事長于剛加盟卓爾。在于剛搭線下，前阿里巴巴CEO、嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲隨后應(yīng)邀出任卓爾的執(zhí)行董事。正是這些“專業(yè)人士”，在卓爾在收購中農(nóng)網(wǎng)等系列轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役中起到了關(guān)鍵作用。

自2015年底開始，在漢口北商貿(mào)物流基礎(chǔ)上，卓爾正式上線了中國第一個互聯(lián)網(wǎng)批發(fā)市場“卓爾云市場”，并通過“卓爾購”“卓金服”與“卓集送”構(gòu)筑起了互聯(lián)網(wǎng)商貿(mào)交易閉環(huán)。2016年，通過收購國內(nèi)最早從事跨境出口業(yè)務(wù)的電商平臺“蘭亭集勢”和國內(nèi)最大的農(nóng)產(chǎn)品B2B公司“中農(nóng)網(wǎng)”，卓爾逐漸構(gòu)筑起了涵蓋白糖、板材、繭絲、黑色金屬、海鮮等領(lǐng)域的B2B平臺矩陣。截至2019年上半年，其黑色大宗商品交易平臺“卓鋼鏈”已與8000家上下游客戶建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系，營業(yè)收入達到了90億元。

那么，與2.0階段相比，這些3.0階段的B2B平臺是如何實現(xiàn)“三流融合”的呢？閻志在《B2B4.0》里以中農(nóng)網(wǎng)服務(wù)的白糖交易為例進行了案例闡述。

白糖的上游制糖企業(yè)區(qū)域集中（主要在廣西、云南、廣東等地），但下游的采購商（從大型糖果公司到街邊糧油鋪等）則是分散廣闊，且需求規(guī)模各異。因此，白糖要實現(xiàn)順暢交易，B2B平臺就要在產(chǎn)銷時空、客戶大小、產(chǎn)品標準等維度上進行錯配，以提升交易效率。作為長期聚焦農(nóng)產(chǎn)品交易的中農(nóng)網(wǎng)，其通過“平臺+自營+供應(yīng)鏈”模式，為白糖交易提供了集成信息、擔保、結(jié)算、融資、質(zhì)檢、倉儲、物流、報關(guān)等環(huán)節(jié)配套服務(wù)。基于此，白糖的流通周期從傳統(tǒng)貿(mào)易中的7天-15天縮短至1天-3天，每噸購銷成本則從25元降低到了7元。

在白糖基礎(chǔ)上，中農(nóng)網(wǎng)還將該模式擴展至繭絲、水果等領(lǐng)域，成為農(nóng)產(chǎn)品垂直電商領(lǐng)域的標桿。截至目前，中農(nóng)網(wǎng)已擁有逾10萬家產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶，服務(wù)企業(yè)超過9000家。卓爾的2019年中報顯示，中農(nóng)網(wǎng)因持續(xù)拓展新的農(nóng)產(chǎn)品交易品類，上半年實現(xiàn)營收179.4億元，較上年同期增長37%。同時，在上半年新增4218家客戶基礎(chǔ)上，中農(nóng)網(wǎng)的累計注冊用戶已接近9萬家。

自此，卓爾已從B2B藍海的“后來”之輩躍遷“居上”，成為B2B3.0階段的領(lǐng)軍者。

通往“平滑至簡”之路

在“三流融合”基礎(chǔ)上，3.0階段的B2B平臺已實現(xiàn)了服務(wù)生態(tài)化，但其交易閉環(huán)其實是由垂直型的“子平臺”組合而成。比如，“卓爾購”負責線上市場交易服務(wù)，商家信用評價與后端的貨運物流，則分別由“卓金服”和“卓集送”負責。甚至，在塑料、白糖等具體品類領(lǐng)域，各平臺間更是呈現(xiàn)出互相獨立的“單元化”特征。

在閻志看來，這種“看似融合實則獨立”的狀態(tài)不但不能實現(xiàn)生態(tài)圈內(nèi)部資源的融合互通。相反，子類平臺越是獨立，越可能形成一個個“數(shù)據(jù)孤島”，平臺間的協(xié)同效應(yīng)最終只能掉入傳統(tǒng)的“邊際遞減”困境。顯然，這并不是閻志所要的“交易平滑至簡”“要素無界流動”。

為攻克該難題，卓爾在B2B3.0階段沒過多逗留，繼續(xù)往前邁進，尋找“平滑至簡”之匙，閻志稱之為B2B4.0。

從閻志的設(shè)想來看，B2B4.0階段將呈現(xiàn)出以下形態(tài)特征：基于物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等技術(shù)的落地應(yīng)用，B2B平臺的“三流”得以有機融合，平臺內(nèi)部也在數(shù)據(jù)、供需匹配、物流、倉儲、金融、供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)全面打通，實現(xiàn)交易的可視化、智能化、數(shù)字化。

以區(qū)塊鏈為例，基于分布式存儲與共享賬本機制，上傳到B2B平臺上的信息可透明互見，且不可篡改，交易各方得以建立起新的誠信體系與交易秩序。對此，閻志用了一個形象比喻，他說“區(qū)塊鏈能夠把一個個像‘山峰’一樣的平臺連接成‘山脈’。在‘山脈’銜接之下，B2B服務(wù)將迎來智能互信的全新歷史階段。”

閻志在《B2B4.0》中提到，區(qū)塊鏈的證偽溯源技術(shù)，目前已在中農(nóng)網(wǎng)的繭絲產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了。

繭絲綢的產(chǎn)業(yè)鏈并不復(fù)雜，其以蠶繭為原材料，加工成蠶絲，再生產(chǎn)出終端品綢緞。但關(guān)鍵在于，綢緞具有傳統(tǒng)工藝品屬性，對光澤度、色彩飽和度與染色度相當講究，因此則對蠶繭與蠶絲有著苛刻的質(zhì)量要求?！禕2B4.0》記載到，按照生產(chǎn)標準，上游的原材料蠶繭有4個等級，中游的在產(chǎn)品蠶絲則分為6個等級，且等級間的價差高達5萬-8萬/噸。因此，若要實現(xiàn)集約化生產(chǎn)，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)就要實現(xiàn)透明化與可追溯化。

在3.0階段，中農(nóng)網(wǎng)就在繭絲綢積累了大量生產(chǎn)數(shù)據(jù)，可細化到桑園位置、面積、繭農(nóng)姓名、手機號、銀行卡?；谶@些數(shù)據(jù)沉淀，如今中農(nóng)網(wǎng)在對蠶繭質(zhì)檢時，可通過嵌入RFID芯片（芯片上記錄著蠶繭的源頭信息）進行數(shù)據(jù)匹配，這首先保證了商品源頭的可靠性。

接下來，當蠶繭進入倉儲庫后，RFID識別設(shè)備則自動讀取芯片信息，當信息同步傳送到合作銀行后，銀行可為采購商啟動供應(yīng)鏈金融服務(wù)，第一時間向繭農(nóng)撥付貸款。與此同時，蠶繭也同步進入了加工環(huán)節(jié)，在RFID識別技術(shù)作用下，生產(chǎn)出來的蠶絲也同樣記錄著原材料的種植地、生產(chǎn)日期等信息。就這樣，從繭到絲的生產(chǎn)環(huán)節(jié)就實現(xiàn)了透明真實與可追溯性。

2018年3月，卓爾和新加坡交易所等機構(gòu)合作構(gòu)建全球互聯(lián)的商品智能交易平臺——CIC（世界商品智能交易中心）。CIC以區(qū)塊鏈技術(shù)為底層，為全球約200個國家和地區(qū)的商貿(mào)交易提供一站式物流、通關(guān)、供應(yīng)鏈金融、商貿(mào)數(shù)據(jù)等全鏈條服務(wù)。該平臺從2018年10月上線至2019上半年，累計實現(xiàn)交易額已超過60億美元。

2019年上半年，卓爾實現(xiàn)營收347.23億元，同比大增87.7%。

以B2B4.0為標志的新貿(mào)易時代正在到來，“交易平滑至簡、要素無界流動”已在持續(xù)上演。一番裂變式的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，讓閻志從思想型企業(yè)家蛻變成技術(shù)型企業(yè)家。早在2018年卓爾更名時，閻志曾對他的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)“初心”有過樸素闡述：通過建立智能化商業(yè)交易生態(tài)，幫助遍布世界各地的客戶降低交易成本、物流成本、金融成本。

初心不忘，閻志的下一個目標，則是真正實現(xiàn)“天下沒有難做的生意。”

陳潤：新一代企業(yè)史作家，財經(jīng)作家，潤商文化創(chuàng)辦人。主要作品有：《全球商業(yè)一百年1914-2014》、《生活可以更美的：何享健的美的人生》、《雷軍傳：站在風口上》等。2019年出版《卓爾的故事》。

參考資料：

1．《卓爾的故事：中國民營企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型樣本》陳潤 著

2.《B2B4.0：新技術(shù)應(yīng)用引爆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》 閻志 編著

3.《卓爾閻志:從詩人到千億級商業(yè)王國掌舵人,他是如何逆襲的？》陳潤 慕白 著

4.《卓爾智聯(lián):產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍者的國際化路徑》 陳潤 慕白 著